В 60-х годах главная роль в реализации инновационной стратегии крупной промышленной корпорации отводилась хорошо оснащенному центральному научно-исследовательскому подразделению. Эта концепция получила название «инкубаторный синдром». Практика показала, что наряду с такими преимуществами, как концентрация научно-технического потенциала организации, высокий уровень и хорошее финансовое обеспечение проводимых НИОКР, их тесная увязка со стратегическими целями организации, этому подходу присущ ряд недостатков: высокая стоимость проводимых исследований и разработок, малая гибкость при выборе основных направлений поиска, отсутствие предпринимательского духа и стимулов, характерных для малого бизнеса. Многие талантливые специалисты, идеи которых не вписывались в направление работ научно-исследовательского подразделения, стали покидать корпорации и учреждать собственные инновационные организации.

Учитывая эти обстоятельства, в 70-х годах инновационная стратегия была дополнена концепцией создания внутренних подразделений, использующих венчурный механизм финансирования, которые, оставаясь формально частью большой корпорации, действуют во многом как самостоятельные инновационные организации. Но со временем выяснилось, что наряду с большей гибкостью в осуществлении инновационного процесса этот подход также имеет свои недостатки. Главный из них состоит в трудности определения необходимой степени автономности дочерних инновационных подразделений и, соответственно, в сложности согласования единого стратегического курса.

В 80-х годах руководители многих промышленных корпораций пришли к выводу о необходимости, в дополнение к своим собственным усилиям в сфере научно-технического развития, иметь более тесные связи с самостоятельными инновационными организациями и по мере возможностей использовать результаты их деятельности. Такой подход получил название «концепция стратегических альянсов» и предполагает самые различные формы взаимовыгодного сотрудничества. Корпорация может выступать, например, как заказчик определенных НИОКР поискового или прикладного характера. Она может участвовать в венчурном финансировании интересующих ее проектов и таким образом получать необходимую информацию или право на использование новой технологии, может приобрести акции приглянувшейся инновационной организации на рынке ц/б и в случае необходимости поглотить ее, став полноправным собственником перспективной разработки. В некоторых случаях крупные корпорации приобретают лицензии на право использования разработанной малыми инновационными организациями технологии и даже идут на создание СП. Полученная в результате самых разных «стратегических альянсов» научно-техническая и технологическая (лицензии, ноу-хау и пр.) информация широко применяется  в основных научно-исследовательских подразделениях корпораций. Этот подход позволяет экономить значительные средства, которые иначе были бы затрачены на организацию НИОКР по широкому спектру различных направлений. В то же время он позволяет своевременно отслеживать новейшие идеи и разработки в сфере малого бизнеса с тем, чтобы вовремя осуществить необходимую перестройку и не отстать от основных конкурентов в освоении перспективных нововведений.

Формирование «стратегических альянсов» постепенно превратилось в универсальный инструмент научно-технического развития и продвижения на рынке. Крупные промышленные корпорации стали использовать этот подход не только для получения доступа к разработкам в сфере малого бизнеса, но и в отношениях между собой. Объединение усилий в разработке новой коммерческой продукции позволяет добиться экономии ресурсов.

В США широкое распространение в 80-х годах получила такая форма кооперации промышленных корпораций, как создание научно-исследовательских консорциумов. Основной отличительной чертой этих консорциумов по сравнению с другими схожими формами кооперации является участие в них промышленных корпораций, непосредственно соперничающих между собой на рынке производимой продукции. Поэтому деятельность таких консорциумов концентрируется на доконкурентных стадиях инновационного процесса с последующей передачей полученных результатов учредителям для дальнейшего самостоятельного использования. Тем самым уменьшаются расходы каждой отдельно взятой организации на получение необходимых технических и технологических знаний, обеспечивается определенное разделение инновационного риска, вырабатываются общие подходы к стандартизации новшеств, идет обмен информацией, не влияющей на продвижение конечной продукции на рынке.

Вместе с тем объединение усилий конкурирующих корпораций нередко порождает столкновение интересов внутри консорциума, что затрудняет его работу и ставит ряд специфических проблем управления (выделение на общие нужды необходимых финансовых ресурсов, привлечение квалифицированных специалистов, регулирование прав собственности на полученные результаты и пр.).